房地产行业的拐点已到，万科如何应对？-竞优房地产软件

万科董事会主席郁亮近日在南方区域9月月度例会上讲话表示，房地产行业的“转折点实实在在到来了”，万科要以“活下去”为最终目标。

万科的战略检讨
万科在2012年就判断行业进入白银时代、进入了转折点小巷古董店，但这只是一种预测，并不知道什么时候会出现真正的转折。
而今天，我们可以说转折实实在在到来了。
万科表示，在应对转折，我们必须做到“收敛”和“聚焦”，把“活下去”作为一切行动的根本。因此回款目标的达成变得非常重要，6300 亿的回款目标是所有业务的起点、基础和保障，如果6300 亿回款目标没有达成，我们所有的业务都可以停，因为这说明我们没有任何资格和能力做下去。
万科正在做一件事，那就是战略检讨。落实到事业部是三年事业计划书的检讨，落实到具体的业务操作是”收敛”和“聚焦”，以“活下去”为最终目标胡小冉。
万科的业务梳理
战略检讨之后蔡昮佑，万科做的第二件事是业务梳理。之前总部梳理的底线要求主要面向新业务，这次特别强调还应包括开发业务的梳理。
为什么要对开发业务进行梳理？万科表示，新业务发展、现金流、实现股东回报的有序增长jr樱木，500强地位的提高等等都依赖于开发业务英雄之轮，所以对开发业务的梳理是必要的。我们知道行业转折到来的时候，我们需要开发业务来拉长有序増长的时间，来换得我们新业务发展的空间，来实现开发业务本质的调整栾馨。
而对于新业务，万科提出了5个基本原则：
（1）关注投入产出，严重不匹配的项目必须要调整叶家河图。
（2）风险和收益严重不匹配的业务必须要调整史蒂夫旺达。
（3）做了三年还没做成的业务不要再做。
（4）做了三年仍然靠万科内部资源的业务，也不要做了巨鸭奇兵。
（5）出于奖金导向建立的能力中心，可以公司化运作，但不算业务。
从万科的5项原则可以看出卡布达巨人，在经历了快速业务多元化后，如今的万科真正开始反思这些新业务的实际价值。
万科的组织重建
万科这次组织重建的次序是“先业务后管理、先一线后总部”。因此总部组织重建完成后，各个事业部要进行新一轮的组织重建。
总部新的架构中取消原有的部门设置，成立三大中心；取消部门分管领导和部门经理，除集团合伙人外三大中心由26个中心合伙人进行管理，这使得更多人获得复合増长机会，组织也更加扁平化。
在组织重建中，强调服务于战略、服务于业务梳理，要明确每个组织的工作原则和具体的工作指引，并且要搭建比例优美、和谐，结构合理的组织架构。
万科的事人匹配
在组织重建过程中必须把事情放在人的前面，因事设岗、因岗配人，没有这个事就不要配这个人。战略决定做什么事李珉延，做什么事决定要什么人。
有人受损，吴旻霈有人收益。在这次薪酬结构的调整中，从集团合伙人的工资中拿一部分出来，激励奋斗者，就是有人受损、有人受益。
新动力将大幅度减少。今天对于新动力招聘，新进入的城市和项目多的城市如果需要补充人，可以在区域内调剂，给在职的员工转岗机会，进而维持最低的新动力招生量。
关注内部公平，以能力定薪沈漫雨。必须保持统一起跑线，大家乐菜单不管是博士、本科还是大专黎氏八骏，只按能力和业绩定岗定薪。
此外在人员调动过程中，发生的新调入人员与原有人员的薪酬差异的问题，也要求通过根据能力、业绩、岗住定薪来解决。以后换岗必须换薪，同一起跑线，一年一起立，保持一个合理的结构莫岐。
今年后半年柯曦，对于每个地产人来说，将是一个战战兢兢、如履薄冰的阶段，寒冬已经到来了。
万科今天的收敛和聚焦是为了赢得明天的生存，是为了迎接春天到来。
其他房企也必须要紧张起来虫洞效应，收敛聚焦，促进销售保证回款，努力撑过冬天，活下去！
结语
文末值得一提的是，万科集团与竞优软件早在2014年达成合作伙伴关系，选择了竞优商业运营管理系统，通过对系统的高效使用，不单使信息化更加彻底的深入到业务流程中，还将信息化延伸到客户，实现了一种创新的运营管理模式。